«Если государство не щадит молодых ребят, то зачем беспокоиться о стариках?» Алексей Сиднев основал сеть комфортных центров проживания для пожилых людей. После антивоенных высказываний его уволили из собственной компании
В начале войны социальный предприниматель, создатель сети частных центров для пожилых людей Senior Group Алексей Сиднев выступил против вторжения России в Украину: вместе с другими представителями социальных проектов и НКО он подписал письмо Владимиру Путину о том, что войну необходимо остановить. Через два месяца его уволили одним днем из собственной компании. Сиднев — один из пионеров социального бизнеса в России: с середины нулевых он занимался развитием частных учреждений по уходу за пожилыми людьми. Специальный корреспондент «Медузы» Саша Сивцова поговорила с Алексеем о социальной миссии бизнеса, конкуренции с государством и о том, как сферу помощи пожилым изменили война и пандемия.
— Как вы стали социальным предпринимателем?
— Когда я еще учился в школе, мы с одношкольниками посетили дом ветеранов и инвалидов на 15-й Парковой [в Москве]. Это была тоска зеленая. Причем не фигурально: там стены были выкрашены зеленой краской и было очень тоскливо.
[В 90-х] я переехал учиться в Америку и получил МВА в бизнес-школе при Дартмутском колледже. [Тогда же] в Америке я увидел, какой может быть забота о пожилых.
Например, компания Marriott занималась не только гостиничным бизнесом и кейтерингом, но и учреждениями для пожилых людей. До этого я, как и многие россияне, думал, что уход за людьми старшего возраста — это задача благотворительных организаций и государства. Но [в США я понял, что] бизнес справляется с этим эффективнее. Я видел отчетность — подразделение было самым прибыльным и зарабатывало гораздо больше, чем гостиницы или кейтеринг. Я загорелся идеей сделать такой проект в России.
После окончания бизнес-школы в 2000 году я устроился в Booz & Company. Это была глобальная компания с офисом в Лондоне, где я занимался консультированием клиентов в нефтяной и финансовой отраслях. Проекты были международные — за семь лет работы я жил в разных странах: в Таиланде, Эмиратах, Испании.
В 2007 году меня повысили — я стал младшим партнером и понял, что если сейчас не уйду, то уже не уйду никогда, а значит, не смогу прийти к своей мечте — построить учреждение для пожилых людей в России. С 2000 года я посещал такие центры в разных странах, изучал отчеты аналитиков [о работе этих учреждений]. У меня сложилось впечатление, что я понимаю, как это [бизнес в сфере социального обслуживания] делать. Поэтому я принял решение уволиться [из Booz & Company] и переехать из Лондона в Москву, чтобы строить бизнес в России.
— Вы сказали, что в сфере помощи пожилым людям бизнес часто действует эффективнее, чем государство и благотворительные организации. Почему?
— Потому что бизнес — это про процессы, подходы, необходимость и желание вкладывать прибыль в развитие. Конечно, многие люди считают, что в [социальном] секторе невозможно зарабатывать. Но посмотрите на магазины и сферу продуктов питания — это точно такая же социально значимая отрасль, но в ней заняты не государственные предприятия, а бизнес.
Другой пример — медицина. Даже в Советском Союзе, где не было частной медицины, можно было что-то сделать за деньги. Потом появились частные организации, которые зарабатывают [на предоставлении медицинских и социальных услуг]. И в этом нет ничего неэтичного.
— В каких странах хорошо развит социально значимый бизнес?
— Во многих, например во Франции, Израиле и Германии. В Германии 93% учреждений долговременного ухода — негосударственные.
— Чем устройство домов для пожилых людей в этих странах отличается от того, как они работают в России?
— За пребывание людей в таких учреждениях платят не они сами. Финансирование идет через разные каналы: часть — от государства, другую часть может оплачивать семья за счет пенсии. Поэтому получается, что при средней стоимости [пребывания в учреждении] примерно в 100 евро в день (средняя стоимость в разных сетях составляет от 50 до 100 евро в день) человек платит меньшую долю [и ему легче это себе позволить]. А компания — провайдер услуг получает около трех тысяч евро в месяц и может зарабатывать на том, что остается после необходимых расходов.
В России этот вопрос [с оплатой услуг учреждений для пожилых людей] пока вообще не решен. Провайдер хочет зарабатывать — кто тогда должен платить за помощь? В [российской] медицине есть система ОМС: деньги на лечение можно взять из выплат, которые идут в страховые фонды. Но на уход за пожилыми это не распространяется. В 2015 году был принят Федеральный закон № 442, в разработке которого моя компания принимала участие. Согласно этому закону, человек, нуждающийся в постоянной опеке, может выбрать учреждение — государственное или частное. Если будет выбрано частное, государство обязано частично оплатить содержание человека в учреждении.
Но по факту такой практики нет. Во-первых, гражданину не дают возможность выбрать, а сразу направляют в государственные или «придворные» частные организации, владельцы которых связаны с государством. Во-вторых, размер тарифа, который готово оплачивать государство, не покрывает всех расходов частного поставщика услуг. А госучреждения получают не только тариф и три четверти пенсии, но и другие субсидии, например на текущий и капитальный ремонт.
— Почему вы тогда решили вернуться в Россию и создать бизнес здесь, хотя могли остаться в странах, где это уже развито?
— У меня действительно была мечта, потребность, даже миссия. Мне хотелось изменить жизнь людей [в России] к лучшему и помочь как можно большему количеству семей.
В Лондоне мне было хорошо: мне нравился город и жизнь в нем, зарабатывал я тоже прекрасно. Но я помогал богатым людям (владельцам нефтяных компаний и банков) стать еще богаче. А мне хотелось изменить среду. Хотя тогда я, наверное, в таких категориях не думал, но со временем захотелось сделать бизнес, заработать самому и помочь людям в стране, где я вырос и где у меня много друзей.
Из Лондона в Россию
— Какими были ваши первые шаги в работе в России?
— В 2007-м я создал компанию «Серебряный век». Идея заключалась в том, чтобы открыть дома ассистированного проживания. Это учреждения для людей, которые еще достаточно самостоятельны и не нуждаются в постоянном уходе, но сторонняя помощь в небольших объемах может заметно улучшить их жизнь.
Мы проработали бизнес-план, сделали достаточно дорогое маркетинговое исследование, чтобы узнать, готовы ли люди пользоваться такими услугами. Мы наняли компанию, которая специализируется на подобных исследованиях, но после первого же интервью они отказались [заканчивать свою работу], потому что выяснилось, что респонденты вообще не готовы говорить о домах престарелых для себя и своих родителей.
Тогда мы записали небольшой видеоролик — нарезку промовидео английских и американских учреждений для пожилых с озвучкой на русском языке. Когда мы показывали его людям, мы не предупреждали их, о чем пойдет речь. Но увидев этот фильм, все начинали охотнее говорить на эту тему. Потому что видели — это не стереотипный [российский] дом престарелых, о котором даже говорить стыдно, а место, в котором пожилых людей ждут забота и уход.
— Какие трудности были на этом этапе?
— Мы ориентировались на обеспеченных людей, тех, кто может платить за услуги несколько тысяч долларов в месяц. Но спрос был слишком низким, мы не смогли поднять инвестиции, и компания несколько лет просуществовала в замороженном состоянии.
Второй «подход к снаряду» был уже чуть позже, в 2011 году, когда предприниматель Николай Кобляков поссорился с фондом «Благосостояние», который стал мажоритарным акционером его компании Senior Hotel Group. Я и мой бизнес-партнер Алексей Богданов договорились с Николаем и купили то, что осталось от его проекта. Нам очень понравилось название — Senior Hotel Group, оно звучало лучше, чем «Серебряный век». Но мы в итоге стали называться короче — Senior Group.
— Как вы набирали команду?
— Основной персонал — это помощники по уходу, этот термин придумали мы, а сейчас он уже устоялся. Это дословный перевод с французского «aide-soignant». Мы не хотели называть сотрудников «сиделками», потому что слово «сиделка» можно воспринимать не очень уважительно. А «помощник по уходу» или «специалист по уходу» — звучит гордо.
Сначала мы просто отбирали людей с «душевной симпатией» и сами всему их учили. Финальный тест был очень простой — он назывался «обними бабушку». Нужно было подойти и обнять пожилого человека. Люди, которые брезгливо относятся к старости, не могут этого сделать, либо делают это с гримасой, либо не крепко обнимают. По объятиям видно, насколько человек эмпатичен, способен ли он любить пожилых людей.
— Вы упомянули высокие цены в вашем учреждении. Вас когда-нибудь упрекали в том, что ваши услуги не бесплатные и не для каждого?
— Да, такого было много. Но мы работали над механизмами, чтобы люди из необеспеченных семей могли пользоваться нашими услугами. В частности, над законом № 442, о котором я уже рассказал.
— У вас жили такие люди?
— Да, я приведу пример. У нас жила одна женщина, Клавдия Яковлевна, у которой прогрессировала деменция. Она никого не узнавала, много плакала, кричала, передвигалась только в инвалидном кресле. И вот однажды мы увидели, как какой-то старичок вприпрыжку катает ее в инвалидном кресле, они танцуют. Он ей: «Клава, Клавочка». Она ему: «Коля, Коленька». Улыбаются и смеются. Оказалось, что эти два человека выросли в одном городе и были первыми возлюбленными друг у друга. Потом они расстались и всю жизнь не виделись. Клавдия Яковлевна попала к нам, потому что за нее платит ее семья, а Николай Петрович — потому что [часть средств] за него заплатило государство. [У нас] они снова встретились — и узнали друг друга. Мне кажется, последние несколько месяцев жизни этой женщины были очень счастливыми.
Когда у нас были возможность и свободные места, мы всегда брали на благотворительной основе людей, которым нужна помощь. Например, как-то раз позвонила Лиза Олескина и сказала, что в государственном учреждении в Рязанской области умирает мужчина, Анатолий Степанович — лежит, не может встать, хотя совсем недавно ходил. Мы перевезли его в наш центр, и он уже четыре года живет у нас, снова начал ходить.
— У вас бывали моменты, когда хотелось все бросить?
— Нет, не было. Но сомнения были всегда. Я по натуре достаточно сомневающийся человек и вначале был не уверен в себе.
Я уехал из России в Штаты в 90-х, в те годы у бизнеса [в нашей стране] обязательно должна была быть «крыша». И когда я думал о том, чтобы вернуться, меня это останавливало.
[Когда я все-таки приехал в Россию,] мне было удобнее делегировать часть задач партнерам [и сотрудникам]. За годы работы у нас был миллион сложных моментов. Были даже ЧП. Например, как-то раз в одном из наших учреждений сломался лифт и пострадали люди. Я поехал в полицию разбираться, и начальник отделения все пугал меня: «Все понятно, теперь тут Следственный комитет работать будет. Расскажите, что за бизнес, сколько зарабатываете». Видно было, как он руки потирал. Казалось, он как удав смотрит, открывает пасть. Мне всегда было некомфортно общаться с такими людьми, они говорят на совсем другом языке.
Тем же вечером я взял на работу в Senior Group руководителя службы безопасности. На следующее утро он приехал на встречу [с полицией], и тогда тот начальник отделения заговорил совершенно по-другому: «Все нормально, сейчас дождемся результатов [проверки]». В итоге все кончилось хорошо. Но я понимал, что надо постоянно что-то делать по-другому [через связи, силу, деньги]. [У бизнеса в России] всегда возникают какие-нибудь проблемы — невозможно получить кредит, сложно привлечь инвестиции.
«Чиновникам не нравится, когда кто-то делает лучше них»
— Расскажите про свои отношения с государством. Социальный бизнес — сфера, в которой сталкиваться с властями приходится довольно часто.
— Раньше государство [условно] говорило: «Круто, бизнес в этой сфере должен развиваться». Но когда стали появляться частные инициативы и власти столкнулись с реальной конкуренцией, они осознали, что бизнес лучше справляется с проблемами [в сфере социальных услуг] и придется перераспределять бюджетные средства в сторону негосударственных организаций. Тогда слова начали расходиться с делом.
Конкуренция — это свобода выбора, а ее в нашей сфере нет. Человек обращается в московские органы социальной защиты и просит признать его нуждающимся в социальной помощи, чтобы его направили, например, в частный пансионат «Опека». Государство может признать, что семья живет в нужде, но услуги «Опеки» оплачивать не станет, потому что выгоднее устроить человека в государственное учреждение. Если семья хочет [отдать своего родственника] в частный центр, ей приходится платить [за его содержание] самостоятельно.
— Почему так происходит? Из-за того, что государство не хочет конкуренции?
— Чиновникам, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, не нравится, что кто-то делает что-то лучше, чем они. У них есть в голове идея, что [только] государству можно заниматься поликлиниками, медицинскими центрами, домами престарелых. И как [государству] конкурировать с теми, кто лучше? Ограничить конкуренцию, чтобы не было качественных негосударственных компаний, на фоне которых оно выглядит плохо.
Также это вопрос денег. Согласно 442-му закону, человек вправе выбирать между государственным учреждением для пожилых людей и частной организацией. Если вы выбираете второй вариант, то за это нужно заплатить, а структура экономики такого бизнеса достаточно хитрая. Представьте, что у вас есть государственное учреждение на тысячу мест. Если сто человек решат пойти в частные организации, то через год в госучреждении останется 900 человек. Затраты госучреждения более-менее фиксированные: все равно ведь надо убираться, на каждом этаже должно быть определенное количество медицинских сестер, врачей, помощников по уходу. А еще нужно заплатить владельцу частной организации за тех сто человек. Таким образом, государство платит и за тысячу человек в государственном учреждении (хотя там живут только 900), и за сто человек в частном.
А кто управляет социальной отраслью? Чиновники из сферы финансов или юристы, для которых главное — остаться в рамках бюджета. [Руководство] их будет ругать не за то, что у них старики брошены [без ухода], а за то, что они превысили бюджет. Поэтому государство ограничивает финансирование частного социального сектора, чтобы бюджетные деньги не помогали ему развиваться.
Так происходит не везде [в России]. Есть [более] продвинутые регионы, например Пермский край, где почти нет государственной патронажной службы. Там максимум ответственности за социальный сектор передали негосударственным организациям и бизнесу, потому что бизнес справляется эффективнее. Но таких [регионов] единицы.
При этом сами чиновники хорошо понимают, что такое качество. Например, когда помощь нужна пожилым матери или отцу какого-нибудь чиновника, он зовет не государственные ЦСО, а нас и говорит: «Пожалуйста, это очень важный для меня человек. Пожалуйста, возьмитесь».
— Как изменилось сотрудничество Senior Group с государством в последние годы?
— Помимо самого центра «Малаховка» у нас есть достаточно большая патронажная служба. В ней задействованы сиделки, которые посещают подопечных, и сиделки с проживанием. Раньше государство выдавало людям трехлетнее направление на патронаж у частных организаций. Оно называется «индивидуальная программа оказания социальных услуг» — по прошествии трех лет людей забирают в государственные службы. Но если в 2019 году в нашем московском центре было 2,5 тысячи пожилых людей [поступивших по такому направлению], то сейчас их всего 700. Новых постояльцев с тех пор мы больше не получаем.
Одно из отличий государственных служб от негосударственных — в том, что первые часто не работают в выходные и праздники. [Сами центры функционируют, но персонал не посещает подопечных на дому.] В моей практике был трагический случай. Мы обслуживали мужчину, с которым закончился [трехлетний] контракт. Его передали на попечение в государственный центр социального обслуживания. Это случилось в конце года, а потом начались новогодние праздники, и к нему [на дом] никто не приходил. У мужчины был болевой синдром, он не мог получить лекарства и покончил с собой. Такие истории, к сожалению, случаются.
— Чего вам удалось достичь в сотрудничестве с властями?
— Нам удалось добиться того, что в нашу отрасль начали смотреть системно. Пример плодотворного сотрудничества — с Агентством стратегических инициатив, с которым Senior Group в 2015 году разрабатывала закон № 442 «Об основах социального обслуживания». Кроме того, благодаря нам появился механизм субсидирования процентной ставки. То есть, если вы берете кредит на открытие учреждения для пожилых людей, государство может компенсировать часть процентных выплат. Мы даже один раз этим механизмом воспользовались — это прекрасно работает.
— Часто кажется, что продуктивно работать с государством невозможно. В сломанной системе нужно находить отдельные работающие звенья. Как вы их находили?
— Они есть везде. Я практически не встречал коррумпированных чиновников в нашей сфере — только массу непрофессионалов. Мы не заплатили ни копейки за 15 лет работы. Даже если во время проверок наших учреждений комиссия обнаруживала ошибки.
Чиновникам, как и нам, важен хороший результат: им же надо показать, что они развивают негосударственный сектор и реализуют госпрограммы. И если они работают с какой-то организацией, им важно, чтобы их не подвели. Потому что в случае чего это ударит прежде всего по ним самим.
Как бизнес изменили пандемия и война
— Как ваш бизнес пережил пандемию? Государство вас поддерживало?
— С началом пандемии Минтруд рекомендовал прекратить прием новых клиентов [в учреждения для пожилых людей]. Тогда же государство уменьшило суммы за стационарные социальные услуги, которые оно готово компенсировать.
Тариф был настолько низкий, что мы не могли качественно оказывать услуги. Мы приняли решение закрыть те учреждения, где были преимущественно люди по направлению государства. Часть наших клиентов готовы были доплатить и переехать в «Малаховку», другие ушли в государственные учреждения и к конкурентам.
Нужно было покупать лекарства и средства [индивидуальной] защиты, а они стоили дорого, и эти расходы не всегда возможно было разделить с семьями [подопечных]. Людям, которые работают с заболевшими, нужно было платить в полтора и даже два раза больше. А если они сами заболевали — оплачивать лечение и сохранять зарплату.
Наши расходы кардинально выросли, а доходы снизились. Мажоритарные акционеры Senior Group — Европейский медицинский центр — стали высказывать определенное недовольство тем, что наша компания не зарабатывает так, как им хотелось бы. В конце 2021 года был назначен новый операционный руководитель, а я должен был сосредоточиться на развитии новых направлений, идеологии компании и взаимодействии с государством.
— Что изменилось в работе компании с началом войны в феврале 2022 года?
— Падения спроса мы не наблюдали, заполняемость заведений продолжает расти. Но стало непонятно, как дальше развивать бизнес. Раньше мы думали, что сможем привлечь иностранные инвестиции. За 15 лет поступало несколько предложений, от которых мы отказывались, потому что считали, что стоим дороже. Когда случился Крым [присоединение Крыма в 2014 году], часть инвесторов отвалилась. Другие ушли в пандемию. А сейчас никаких внешних инвестиций, видимо, больше никогда не будет. Внутренние тоже сократятся, отрасль будет еще больше зависеть от государства.
— Вы открыто выступили против войны. Что в вашей жизни изменилось после этого?
— После того как я вместе с представителями НКО подписал [антивоенное] письмо, меня тихо исключили из Совета при правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере, в котором я состоял с 2014 года. Это совершенно понятно: [с их точки зрения] человек, выступающий против государственной политики, не может быть членом совета.
Раньше я много общался с чиновниками Минтруда и других институций, но после [моих заявлений] со мной перестали разговаривать. Я и сам не очень хочу — стараюсь не поддерживать отношения с теми, кто выступает за «спецоперацию». Мне крайне некомфортно и душно. Но понимаю, что многие [чиновники, благотворители] могут быть [и против войны], но выбора у них особо нет. У всех карьера, ипотека, дети.
— Как ваше антивоенное выступление повлияло на работу Senior Group?
— Некоторые подписанты этого письма — Григорий Свердлин, Авдотья Смирнова — уехали. Другие ушли из профессии, третьи замолчали. В сфере благотворительности [в России] такой подход — если ты не согласен с линией государства, оно не даст тебе больше помогать людям.
Благотворительные фонды сильно зависели от доноров — сейчас их стало меньше, и НКО вынуждены искать государственные гранты. А их не получить, если кто-то из представителей фонда выступил против войны. Тот факт, что я это сделал, наверное, не позволит Senior Group получать деньги от государства в будущем.
Мое мнение по поводу войны отличается и от взглядов команды, которая пришла заниматься оперативным управлением в Senior Group после пандемии. Мне стало некомфортно [работать с этими людьми], хотя раньше разница в наших системах ценностей не была так очевидна. [Думаю, отчасти] поэтому со мной решили разорвать контракт. Я не могу сказать, что это решение было неожиданным. Но я о нем узнал от третьих лиц.
— Можете рассказать, как это произошло?
— Решения принимает совет директоров, в который входят три человека от Европейского медицинского центра, а также я и мой партнер Алексей Богданов. Мы с ним миноритарные акционеры.
После моего выступления против войны совет даже не собирался: решение расторгнуть со мной контракт приняли в заочной форме. Ни Алексея, ни меня не пригласили. Мне отправили уведомление на корпоративную почту, которую уже успели заблокировать. В итоге об увольнении я узнал от Алексея, он спросил: «А ты не смотрел почту? Ты с сегодняшнего дня не работаешь».
Европейский медицинский центр славится своими дорогими услугами — компания очень много зарабатывает. Поэтому, если бизнес не приносит прибыль, они имеют полное право так поступать. По-инвесторски я их понимаю, но по-человечески — нет. На мой взгляд, это не совсем порядочно.
— То есть вас уволили не из-за антивоенного выступления?
— Я не хочу, чтобы все выглядело так, будто у нас разошлись взгляды на войну и меня из-за этого выкинули из компании. Потому что результаты работы Senior Group были не такими, как я обещал. Но я все же думаю, что, если бы мои взгляды на войну не расходились с мнением коллег и если бы в принципе не было войны, я бы точно продолжил работать в компании.
Я до сих пор остаюсь миноритарным акционером и сейчас веду переговоры [с мажоритарными акционерами], чтобы оценить свою долю.
— Подписывая письмо, вы думали о том, чем это может обернуться?
— Я понимал, что, возможно, вынужден буду уйти. Но во-первых, когда мы подписывали это письмо, мы действительно думали в духе «товарищ Сталин, произошла чудовищная ошибка». Мы верили, что это не политика, что один человек сошел с ума, и если думающие люди скажут, что так нельзя, что война — это плохо, то нас услышат и все станет как раньше [до 24 февраля].
Если бы у меня была возможность сейчас решить, подписывать [письмо] или нет, я бы все равно подписал, потому что на самом деле честный человек не может молчать. Ты не можешь поддерживать войну. Да, высказываться — страшно, тебя могут арестовать и посадить, а у меня четверо детей — я рискую не только бизнесом, но и семьей тоже. Но я не мог молчать. Я всегда был таким, я бы не смог потом с собой жить.
На самом деле, такая лживая политика государства стала проявляться давно.
— О каких случаях вы говорите?
— Отношение к ценности человеческой жизни начало меняться где-то с 2017 года. [В 2021 году] в Санкт-Петербурге была большая «эпопея»: государство решило не платить за уже оказанные услуги частным поставщикам и говорило, что ничего страшного, если людей переведут из комфортного частного учреждения в государственные ПНИ. А то, что люди там умрут [раньше, чем могли бы], никого не волновало. Проявилась эта девальвация человеческой жизни. И дальше она шла и шла. Расходы на «социалку» (социальное обеспечение, — прим. «Медузы») не росли — в отличие от расходов на силовой блок.
В день «военная операция» обходится в такую сумму, на которую можно было бы перестроить всю систему соцзащиты. Хотя еще в 2014 году Путин, узнав, что в очереди в дома-интернаты стояли 16,6 тысячи человек, сказал: нужно сделать так, чтобы такой очереди у нас в России не было. Чиновники ответили «хорошо» — и очередь в течение трех лет ликвидировали: людей просто перестали в нее записывать.
А теперь и война показала, насколько «ценна» [в глазах государства] человеческая жизнь. Если государство не щадит молодых ребят, с чего ему беспокоиться о стариках? Данные по смертности от ковида в государственных и негосударственных учреждениях так и не были опубликованы, а они огромны.
Проблема с некачественными домами престарелых в России колоссальная. Почему их не закрывают? Потому что это выгодно государству, ведь люди живут там недолго. [И когда они умирают,] государство освобождается от выплат на социальное обслуживание. Но это только одна причина.
Где-то год назад [в августе 2021 года] Иван Голунов нашел больше тридцати домов престарелых, которые принадлежали «похоронной» мафии. Если у тебя «цепочка непрерывного цикла» — человек живет в твоем доме престарелых, а после его смерти ты же его и хоронишь, — то [дома престарелых] тебе нужны не чтобы люди там счастливо жили, а для того, чтобы забирать квартиры. Когда [в стране] идет такой обман и подмена ценностей, чтобы это изменилось, сама страна должна стать другой. Сейчас [во время войны] я вижу, что [государству] не до того.
— Что вы собираетесь делать теперь?
— Пока не знаю. Сейчас я помогаю беженцам из Украины как волонтер — это доставляет радость и занимает время. Потом отдохну. Параллельно у меня появляются предложения о работе в социальной и близких сферах в России и за рубежом. Это говорит о том, что нам удалось сделать из Senior Group проект мирового уровня.
Я веду переговоры с компанией из Объединенных Арабских Эмиратов. Меня попросили сделать проект дворца, где будут жить и получать помощь старшие шейхи. Есть и другие предложения о сотрудничестве — из Италии, Люксембурга. Качество везде нужно.
Будущее в России
— Вы не в России сейчас?
— Пока тут.
— Собираетесь уезжать?
— Я все еще думаю. Мне здесь душно из-за всего, что происходит. Из-за войны, из-за того, что все меньше возможности говорить то, что думаешь. Государство движется в сторону тоталитаризма и хочет контролировать то, как люди думают, — отсюда все эти специальные уроки истории в школах, пионерские организации. Это убивает в детях критическое мышление. Понятно, что внутри семьи ты можешь что-то делать, но очень важно, чтобы дети чувствовали, что их слышат и другие люди. У меня четверо детей, и я думаю об их будущем.
— Но вы готовы развивать новые учреждения и в России?
— С государством я не буду работать, со всеми остальными — пожалуйста. Если они только сами готовы и не будут кричать, что они за войну.
Кто-то может сказать: «Как же так, ведь государству нужно заботиться о пожилых людях, а ты не работаешь, и о людях никто не позаботится». Эту позицию сейчас занимают многие руководители и сотрудники благотворительных фондов. Перед ними выбор — выразить свой протест против войны или продолжить помогать людям.
Я их понимаю, но это компромисс, и я не могу на него пойти. Я считаю, что, если я не помогу государству, ничего не произойдет — вокруг много талантливых людей, которые помогут. Да, наверное, у меня знаний побольше, но не критично. От того, что я не буду работать [на государство], качество жизни пожилых людей сильно не ухудшится.
— В начале разговора вы сказали про чувство миссии. Оно до сих пор осталось?
— Теперь у меня появилось ощущение, что миссия выполнена. Она была как ледокол — [я должен был] разбить лед и показать стране, как надо ухаживать за пожилыми людьми, изменить отношение людей и государства к этой теме, сделать так, чтобы такой бизнес в России мог развиваться. И у меня получилось.
[Узнав о своем увольнении,] я написал в фейсбуке длинный пост, в котором благодарил команду и всех, кто помогал сделать Senior Group. Это были не только сотрудники компании, но и чиновники, законодатели, конкуренты, сотрудники благотворительных организаций. Это сообщество, которое возникло и изменило все. Люди увидели, как нужно работать и что можно сделать. В том числе многие поняли, что пользоваться услугами таких учреждений не стыдно. Те, кому сейчас условно 60 лет, говорят: «Мы хотим провести свою старость в таких заведениях».
Беседовала Саша Сивцова
«Медуза» — это вы! Уже три года мы работаем благодаря вам, и только для вас. Помогите нам прожить вместе с вами 2025 год!
Если вы находитесь не в России, оформите ежемесячный донат — а мы сделаем все, чтобы миллионы людей получали наши новости. Мы верим, что независимая информация помогает принимать правильные решения даже в самых сложных жизненных обстоятельствах. Берегите себя!