Как быть хорошим начальником?

Важное предупреждение — это нестандартные карточки. Обычно в карточках мы имитируем разговор с читателем: сами задаем вопросы и сами на них отвечаем. Это, кажется, первые карточки, где вопросы задаем мы, а отвечаем не мы. В этой карточке на вопросы «Медузы» отвечают наши партнеры: руководитель программ МВА и EMBA Московской школы управления «Сколково» Максим Фельдман, первый ректор бизнес-школы «Сколково» Андрей Волков и Кит Таунсенд, президент компании International Paper Россия, которая в первую очередь известна нам по бумаге SvetoCopy и Ballet. Мы записали с ними три подробных интервью и превратили их в ответы на вопросы. И эти ответы субъективны, потому что объективного ответа на вопрос не существует.

Секрет в том, что сегодня вообще не нужно быть начальником, а нужно быть лидером. Лидер — это не должность, а качество. В сложных ситуациях, которых полно в бизнесе и управлении, команда всегда выталкивает кого-то вперед. Это и есть лидер. Чтобы быть эффективным, такой человек должен знать две вещи: кто он такой, то есть какие у него сильные и слабые стороны, а также какие сильные и слабые стороны есть у членов команды, с которой он работает. Лидер не тождественен начальнику, но каждому начальнику нужно стремиться стать лидером.

Нет. Это новая роль, которая приходит на смену менеджерской. Например, наши коллеги по бизнес-школе «Сколково» проанализировали учебные планы 25 ведущих бизнес-школ мира и пришли к выводу, что там слово «менеджмент» сейчас стараются заменять на слово «лидерство». Разница в том, что менеджмент — это управление процессом, где все более-менее известно, а лидерство — это управление в условиях, когда вводные данные постоянно меняются. То есть в условиях турбулентности, как в большинстве экономик мира сегодня. Основная цель менеджмента в том, чтобы сотрудники «правильно выполняли работу». Суть же лидерства — в том, чтобы лидер и его команда выполняли «правильную работу».

Нет. Это значит, что хороший лидер должен понимать границы своих возможностей, а также постоянно оглядываться назад, чтобы анализировать свои действия. Такой человек ищет ответы на три вопроса: какова была задумка? как я действовал? чего я добился? И дополнительный вопрос, на случай фиаско: почему я этого не добился и какие уроки для себя вынес? Для этого нужно постоянно заниматься рефлексией.

Ошибаетесь. Рефлексия — это не про душевные муки. Речь идет про деятельностную рефлексию. Любой опыт становится полезным, только если он отрефлексирован, в противном случае он банально пропадет. Хороший лидер рефлексирует не раз в неделю (месяц, год …), а постоянно. Он ищет ответы на эти три вопроса: что планировалось? каким методом я действовал? что получилось в итоге? Находя ответы, лидер начинает понимать, как двигаться вперед, то есть как сделать все еще лучше. Хорошее упражнение — ежедневно писать в дневник, пытаясь на эти вопросы ответить. Резюмируя, можно сказать, что рефлексия — это универсальный управленческий инструмент.

Наоборот. Ошибки допускают люди, которые избегают деятельной рефлексии, — они регулярно переоценивают или недооценивают либо себя, либо возможности для реализации. Рефлексируя, вы можете субъективно подойти к результатам, но вряд ли поспорите с собой о том методе, который избрали для достижения успеха. Именно такой вид анализа дает лидеру право применять «лицензию на лидерство» — так в International Paper называют имеющуюся у хорошего лидера свободу действий, которой он пользуется, чтобы менять сложившийся порядок вещей и постоянно делать мир лучше.

Лидеры — это катализаторы изменений, а также гаранты хороших отношений в команде. Они прекрасно представляют себе способности всех членов своей команды и особо чувствительны к инициативам, которые идут снизу. А именно снизу происходят все прорывы, так рождаются проекты, которые могут качественно изменить компанию. Кроме того, за счет неразрывной связи с командой лидер обеспечивает более качественное исполнение любых решений. Подобный подход культивируется, например, в израильской армии, где и на уровне командира взвода, и на уровне генерала действует правило: до момента принятия решения все имеют право высказываться и доказывать свою точку зрения. Лидер должен всех выслушать и понять их доводы. Однако финальное решение все должны соблюдать. В итоге даже у несогласных останется чувство, что их выслушали, и им легче подчиниться.

Не совсем. Лидерство — это продукт воспитания. Его основа, характер, закладывается в дошкольном возрасте. Дальше этот потенциал можно развивать, качать, как мышцы. Для этого человек должен попадать в ситуации, где ему приходится принимать решения, вовлекать других людей в процесс, ставить цели. Это может быть продуманной частью образования, а может получиться случайно. Наконец, для лидерства нужен и правильный катализатор — взрослый и сформировавшийся человек должен уже сам ставить себя в такие ситуации, где ему нужно брать на себя ответственность. Чтобы все сделать правильно, сказав «я берусь!», необходимо адекватно оценивать себя и ситуацию, для чего нужна опять же рефлексия. Если вы решительно настроены, чтобы развить эти три составляющие — характер, потенциал и катализатор, то у вас есть шанс стать настоящим лидером.

Хороший вариант — коллективные экстремальные виды спорта, например альпинизм. У альпинизма и бизнеса есть одна безусловная точка пересечения — риск. Альпинист, как и управленец, действует в условиях неопределенности, когда информация и время на принятие решений ограниченны. Для того чтобы достигнуть цели и не подвести остальных, хороший альпинист постоянно сканирует окружающую действительность — это как раз подходящая модель для непрекращающейся рефлексии бизнес-лидера. Кстати, слушатели программы MBA в «Сколково» в конце обучения отправляются на Камчатку, чтобы как раз в экстремальных условиях понять, что такое лидерство, и закрепить опыт обучения.

Камчатский модуль программы обучения в бизнес-школе «Сколково» состоит из трех частей. Во-первых, это приключение, которое формируется из впечатлений: вертолеты, нетронутая природа, новая обстановка. Приключение учит сканировать окружающий мир. Во-вторых, это преодоление. Чтобы подняться на горную вершину, нужно немалое физическое усилие. Так лидер учится понимать самого себя и ощущать границы своих возможностей. Наконец, в-третьих, это рефлексия. Полученный опыт нужно проанализировать, чтобы он оказался полезным. Для этого участники модуля составляют доклады, которые потом коллективно обсуждают и, если нужно, дорабатывают. В результате почти все переживают настоящие откровения, а значит, у студентов бизнес-школы «Сколково» открывается новый потенциал.